کلاس کافی نیست: چرا آموزش کارکنان عملکرد را بهتر نمی‌ کند؟

بسیاری از ما به عنوان مدیر، هزینه های قابل توجهی را صرف برگزاری دوره های آموزشی برای کارکنان خود می کنیم، به این امید که فروش افزایش یابد، خدمات مشتری بهتر شود یا فرآیندها بهینه سازی شوند. اما چند ماه بعد، وقتی به نتایج نگاه می کنیم، می بینیم که تقریباً هیچ چیز تغییر نکرده است. همان آش و همان کاسه.

اولین واکنش ما معمولا عصبانیت از کارکنان است؛ که چرا یاد نمی گیرند یا اجرا نمی کنند. اما واقعیت این است که مشکل از کارکنان نیست. مشکل از «سیستم» ماست.

این مقاله قرار نیست به شما بگوید چطور آموزش بدهید. قرار است به شما بگوید که چرا آموزش های شما شکست می خورد و چطور قبل، حین و به خصوص بعد از آموزش، سیستمی بسازید که یادگیری را به «عملکرد» واقعی تبدیل کند. وقت آن است که هزینه های آموزشی خود را از «هزینه سوخت شده» به «سرمایه گذاری سودآور» تبدیل کنیم.

فصل اول: توهم یادگیری (اعتیاد مدیران به برگزاری کلاس)

مشکل از ریشه شروع می شود: ما «برگزاری» کلاس را با «یادگیری» اشتباه می گیریم. این یک مُسکن موقتی است که احساس خوبی به ما می دهد اما بیماری اصلی را درمان نمی کند.

الف) تله ی «انجام وظیفه»: چرا مدیر فکر می کند وظیفه اش فقط «برگزار کردن» است؟

به عنوان مدیر، وقتی برای یک کارمند ضعیف، کلاسی ثبت نام می کنیم، احساس می کنیم «کاری انجام داده ایم». تیک آن وظیفه را در ذهنمان می زنیم و سراغ مشکل بعدی می رویم. این بزرگترین تله است. ثبت نام در کلاس، پایان کار نیست؛ بلکه شروع فرآیند یادگیری است. مسئولیت واقعی مدیر، نه «برگزاری» کلاس، بلکه «اطمینان از اجرای» آن در محیط کار است.

ب) تفاوت بزرگ «دانستن» با «توانستن»

کارمند شما ممکن است پس از کلاس، تمام تئوری ها را از حفظ بگوید (دانستن)، اما نتواند همان ها را در مقابل مشتری واقعی یا زیر فشار کاری اجرا کند (توانستن). یادگیری، به حافظه سپردن اطلاعات نیست؛ «تغییر در رفتار» است. دانش، تئوری است؛ مهارت، یعنی «اجرای آن دانش زیر فشار». بسیاری از کلاس ها فقط دانش را منتقل می کنند و هیچ کاری با مهارت ندارند.

ج) کارمندی که فقط برای گواهینامه می آید (یا فرار از کار)

بیایید صادق باشیم؛ برخی کارکنان به آموزش به عنوان یک زنگ تفریح یا فرصتی برای گرفتن گواهینامه و ارتقای رزومه نگاه می کنند. این تقصیر کارمند نیست، تقصیر فرهنگی است که ما ساخته ایم. وقتی ما برای «شرکت در کلاس» پاداش می دهیم (مثل گواهینامه یا تشویق کلامی) و نه برای «اجرای نتایج»، به این رفتار دامن می زنیم. راهکار عملی: به جای اینکه بپرسید «کلاس چطور بود؟»، بپرسید: «دقیقا کدام یک از موارد کلاس را تا آخر هفته آینده اجرا خواهی کرد؟»

فصل دوم: ریشه یابی غلط (وقتی آدرس را اشتباه می رویم)

قبل از تجویز هر دارویی (آموزش)، باید بیماری را درست تشخیص دهیم. در ۹۰ درصد موارد شکست آموزشی، ما داریم برای سردرد، داروی معده تجویز می کنیم.

الف) آیا مشکل واقعا «مهارتی» است یا « انگیزشی»؟

این مهم ترین سوال است. از خودتان بپرسید: «اگر زندگی این فرد به انجام این کار بستگی داشت، آیا می توانست آن را درست انجام دهد؟»

اگر پاسخ «نه» است (واقعا بلد نیست)، مشکل مهارتی است و آموزش ممکن است کمک کند.
اگر پاسخ «بله» است، مشکل مهارتی نیست، بلکه «انگیزشی» (Will) است. او «می تواند» ولی «نمی خواهد».

فرستادن کارمند بی انگیزه به بهترین کلاس مهارتی دنیا، اتلاف کامل پول است. او فقط یاد می گیرد که چطور «بهتر» کاری را که دوست ندارد، انجام ندهد. گاهی مشکل اصلا مهارت نیست، بلکه ریشه در رضایت شغلی دارد. برای حل این موضوع، ابتدا باید به سراغ [مدیریت کارمندان ناراضی] بروید..

ب) وقتی مشکل از ابزار کار است، نه از کارمند

گاهی کارمند شما دقیقا می داند باید چکار کند، اما ابزار لازم را ندارد.

مثال: گرافیست شما کند عمل می کند. شما او را به کلاس «مدیریت زمان» می فرستید. در حالی که مشکل واقعی، کامپیوتر قدیمی اوست که برای باز کردن یک فایل فتوشاپ ۱۰ دقیقه زمان نیاز دارد.
راهکار عملی: قبل از تجویز آموزش، یک ساعت کنار کارمند بنشینید و کار کردن او را تماشا کنید. اغلب مشکلات سیستمی و ابزاری، همان جا خود را نشان می دهند.

ج) چطور قبل از خرج کردن پول، درد واقعی را پیدا کنیم؟

به جای حدس زدن، از تکنیک «آبشار چرا» استفاده کنید.

«چرا گزارش ها دیر ارسال شد؟» (چون تحلیل داده ها طول کشید)
«چرا تحلیل طول کشید؟» (چون از اکسل خروجی گرفتن سخت بود)
«چرا سخت بود؟» (چون فرمول ها را کامل بلد نبودم)
تشخیص: مشکل، مهارت اکسل است (نه مدیریت زمان). حالا آموزش هدفمند می شود.

فصل سوم: انتخاب اشتباه (آدم اشتباه، آموزش اشتباه)

حتی اگر تشخیص دهیم که مشکل «مهارتی» است، یک انتخاب اشتباه در مرحله بعد، تمام زحمات را به باد می دهد.

الف) فرستادن کارمندی که اصلا به این کار علاقه ندارد

ما کارمندی را که ذاتا درون گرا است و از تعامل با آدم ها فراری است، به کلاس «فروش و مذاکره حرفه ای» می فرستیم. این کار مانند این است که بخواهیم با آموزش شنا، به یک ماهی پرواز یاد بدهیم. شما نه تنها پول را هدر می دهید، بلکه با قرار دادن او در موقعیتی که قطعا شکست می خورد، انگیزه اش را نابود می کنید. این مشکلی است که باید در همان ابتدا و در فرآیند [پیدا کردن کارمند مناسب] حل می شد، نه با کلاس آموزشی.

ب) انتخاب مدرس هایی که فقط قشنگ حرف می زنند (تئوری بافی)

بازار پر از مدرسانی است که سخنرانان انگیزشی فوق العاده ای هستند اما هیچ محتوای عملی و قابل اجرایی ارائه نمی دهند (Infotainment).

راهکار عملی (قبل از انتخاب): از مدرس بپرسید: «فرآیند شما برای اطمینان از اجرای این مطالب در شرکت ما بعد از کلاس چیست؟» یا «می توانید ۳ تمرین عملی که در طول کلاس انجام می دهید را نام ببرید؟» اگر جواب قانع کننده ای نداشتند، به سراغ نفر بعدی بروید.

ج) انتخاب کلاس اشتباه برای آدم درست (عدم تناسب سطح)

فرستادن یک کارمند ارشد و باتجربه به کلاسی که مبانی اولیه را می گوید، توهین آمیز و خسته کننده است. برعکس، فرستادن یک کارمند تازه کار به یک کارگاه پیشرفته، او را سردرگم و ناامید می کند.

راهکار عملی: همیشه یک «آزمون تعیین سطح» ساده (حتی ۵ سوالی) قبل از ثبت نام برگزار کنید تا مطمئن شوید سطح کلاس دقیقا با نیاز فرد همخوانی دارد.

فصل چهارم: گودال اجرا (چرا یاد می گیرند ولی انجام نمی دهند؟)

اینجا، قلب مشکل قرار دارد. فاجعه اصلی زمانی رخ می دهد که کارمند با دانش جدید به شرکت برمی گردد، اما در «گودال» بین تئوری کلاس و واقعیت محیط کار سقوط می کند و هیچ چیز اجرا نمی شود.

الف) نقش مدیر مستقیم در بی اثر کردن آموزش (مهم ترین علت)

کارمند از کلاس فروش برمی گردد و می خواهد تکنیک جدید «فروش مشاوره ای» را اجرا کند. مدیر مستقیم او می گوید: «اینها مال کتاب هاست! اینجا بازار واقعی است. وقت تلف نکن، فقط تماس بگیر و بفروش.» این مدیر (که شاید از تغییر می ترسد یا آن را تهدیدی برای خود می بیند)، با یک جمله کل سرمایه گذاری شما را نابود کرد. این یکی از بزرگترین [اشتباهات رایج مدیران در سازمان] است.

راهکار عملی: اولین نفری که باید برای آموزش توجیه شود، «مدیر مستقیم» است. او باید بداند چرا این آموزش مهم است و وظیفه او بعد از کلاس چیست. درک [تفاوت مدیریت و رهبری] دقیقا در همین نقاط مشخص می شود. (زیرا رهبر، تغییر را هدایت می کند، اما مدیر فقط آن را هماهنگ می کند).

ب) نبودن «پل» بین تئوری کلاس و عمل در شرکت

کارمند در کلاس، یک سناریوی ایده آل را یاد می گیرد. اما وقتی به پشت میز خود برمی گردد، نمی داند چطور آن تئوری را روی نرم افزار CRM شرکت، با مشتریان عصبانی واقعی و در فرآیندهای موجود پیاده کند.

راهکار عملی: یک «پروژه پل» تعریف کنید. کارمند باید موظف شود تا یک هفته پس از کلاس، یکی از آموخته ها را در قالب یک پروژه کوچک واقعی در شرکت اجرا کند و نتیجه را (حتی اگر شکست بود) گزارش دهد.

ج) وقتی کارمند برمی گردد و هیچ کس پیگیرش نیست

آموزش تمام می شود. گواهینامه در پرونده بایگانی می شود. و تمام. نبودِ «پیگیری»، این پیام را به کارمند می دهد که آن آموزش اصلا مهم نبوده است.

راهکار عملی:قبل از اینکه کارمند به کلاس برود، یک جلسه ۳۰ دقیقه ای برای «روز بعد از بازگشت» او در تقویم ست کنید. نام جلسه: «برنامه اجرایی آموزش». در آن جلسه فقط بپرسید:

۱. سه دستاورد اصلی چه بود؟

۲. کدام یک را اول اجرا می کنی؟

۳. برای اجرا به چه چیزی از من نیاز داری؟

فصل پنجم: نبود سیستم (وقتی محیط کار جلوی تغییر را می گیرد)

حتی اگر کارمند باانگیزه باشد و مدیرش هم او را تشویق کند، گاهی خودِ «سیستم» شرکت اجازه تغییر نمی دهد. محیط کار، قوی تر از هر آموزشی عمل می کند.

الف) آموزش دیده، ولی ابزار اجرا را ندارد

کارمند در کلاس یاد می گیرد که چطور گزارش های تحلیلی پیشرفته تهیه کند، اما وقتی برمی گردد، شرکت حاضر نیست لایسنس نرم افزار مورد نیاز را برای او بخرد یا دسترسی لازم را به او بدهد.

قانون طلایی: هرگز بودجه آموزش را بدون در نظر گرفتن بودجه «ابزار اجرای» آن آموزش تصویب نکنید. این دو، بخشی از یک بسته هستند.

ب) وقتی پاداش و ارزیابی، با آموزش همخوانی ندارد

این یک تضاد کشنده است. در کلاس به کارمند خدمات مشتری آموزش می دهیم که «کیفیت پاسخگویی و حل مشکل» مهم تر از «سرعت» است. اما در سیستم ارزیابی عملکرد (KPI)، او فقط بر اساس «تعداد تماس های پاسخ داده شده در روز» پاداش می گیرد. واضح است که کارمند چیزی را انتخاب می کند که بابتش پول می گیرد. سیستم شما باید یکپارچه باشد و برای این کار، بازنگری در [شاخص های کلیدی عملکرد KPI] برای همسو کردن آن با اهداف آموزشی ضروری است.

ج) فرهنگ سازمانی که تغییر را مسخره می کند («ما همیشه همین جوری کار کردیم»)

کارمند آموزش دیده می خواهد روش جدیدی را امتحان کند. همکاران قدیمی تر به او می گویند: «مهندس! این کارا اینجا جواب نمی ده. ما ده ساله داریم اینجوری کار می کنیم، تو می خوای یه روزه عوضش کنی؟»

راهکار عملی: مدیر باید «سپر» کارمند باشد. باید به صورت علنی از روش جدید دفاع کند و در جلسات تیمی اعلام کند: «روشی که خانم فلانی در حال اجرای آن است، روش جدید استاندارد ماست و از همه انتظار دارم با او همکاری کنند.»

فصل ششم: راه حل های واقعی (جایگزین های ارزان و موثر)

حالا که درد را شناختیم، وقت درمان است. خبر خوب این است که موثرترین راه حل ها، اغلب ارزان ترین آن ها هم هستند.

الف) جایگزین کلاس: مربی گری (Coaching) در حین کار (بهترین روش)

به جای فرستادن کارمند به یک کلاس عمومی، یک مربی باتجربه (که می تواند خود شما یا یک کارمند ارشد باشد) کنار او می نشیند و «در لحظه» و «حین انجام کار واقعی» به او بازخورد می دهد. آموزش تئوری (۱ به چند) است؛ مربی گری عملی (۱ به ۱) است. به جای ۸ ساعت کلاس، ۴ جلسه ۳۰ دقیقه ای مربی گری حین کار، نتایج شگفت انگیزی دارد. البته بخشی از مربی گری، اصلاح اشتباهات است. اما این کار نباید با تنبیه همراه باشد. یادگیری [نحوه برخورد با کارمند زمانی که اشتباهی مرتکب می شود]، بخشی از فرآیند مربی گری موثر است.

ب) ساختن چک لیست و فرآیند (سیستم سازی به جای آموزش)

گاهی مشکل شما با آموزش حل نمی شود، بلکه با یک «چک لیست» ساده حل می شود. خلبانان برای هر پرواز، کلاس «چطور همه چیز را به یاد بیاوریم» نمی روند؛ آن ها از چک لیست استفاده می کنند. چرا؟ چون سیستم قابل اتکاتر از حافظه انسان است. به جای برگزاری کلاس «جلوگیری از خطاهای رایج»، یک چک لیست ۱۰ مرحله ای تهیه کنید که کارمند موظف باشد قبل از اتمام کار، آن را تیک بزند. سیستم سازی و ایجاد فرآیندهای روشن، یکی از پایه ای ترین [روش های مدیریت کسب و کار] است. (زیرا سیستم سازی و ایجاد فرآیند، یک روش مدیریتی پایدارتر از آموزش مداوم است).

ج) آموزش های لقمه ای و در لحظه (Micro-learning)

به جای یک دوره ۸ ساعته خسته کننده، مجموعه ای از ویدئوهای ۳ دقیقه ای بسازید که هر کدام فقط یک کار مشخص را آموزش می دهد (مثلا: «چطور در CRM مشتری جدید ثبت کنیم»). کارمند هر زمان به آن دانش نیاز داشت، همان ویدئوی ۳ دقیقه ای را می بیند و کارش را انجام می دهد. این یعنی آموزشِ «درست در لحظه نیاز».

نتیجه گیری: آموزش را متوقف نکنید، هوشمندش کنید

هدف این مقاله، زیر سوال بردن «آموزش» نیست، بلکه زیر سوال بردن «توهم آموزش» است. آموزش، یک رویداد یک باره نیست، بلکه یک «فرآیند» است که از تشخیص نیاز شروع می شود و تا اجرای کامل در محیط کار ادامه دارد. آموزش یک فرآیند مستمر و بخشی جدایی ناپذیر از [ساختن یک تیم کاری موفق و با انگیزه] است..

از فردا، قبل از اینکه برای هر دوره ای هزینه کنید، این سه سوال کلیدی را از خود بپرسید:

۱. آیا مطمئن هستم که مشکل واقعی، «مهارت» است و نه انگیزه یا ابزار؟

۲. آیا این «آدم»، فرد درستی برای این آموزش است؟

۳. «برنامه دقیق من» برای بعد از کلاس و اجرای آن در شرکت چیست؟

پاسخ به این سه سوال، تفاوت بین «آتش زدن پول» و «سرمایه گذاری روی ارزشمندترین دارایی شرکت» یعنی کارکنان شما را رقم می زند.

سوالات متداول

۱. چرا کارمندانم بلافاصله بعد از کلاس آموزشی هیچ تغییری نمی کنند؟

زیرا در اغلب موارد، شما مشکلی را حل کرده اید که وجود نداشته است. مشکل اصلی آن ها «ندانستن» نبوده، بلکه «نخواستن» (انگیزشی)، «نداشتن ابزار» (سیستمی) یا «نداشتن اجازه و حمایت» از سوی مدیر مستقیمشان بوده است.

۲. نقش مدیر مستقیم در موفقیت آموزش کارکنان چیست؟

مدیر مستقیم، «نگهبان» اجرای آموزش است. او باید قبل از کلاس در تشخیص نیاز مشارکت کند، در طول کلاس (در صورت امکان) همراه باشد و مهم تر از همه، بعد از کلاس، فضا را برای اجرای آموخته ها فراهم کند، کارمند را حمایت کند و اجرای موارد جدید را از او «مطالبه» نماید.

۳. آیا جایگزین ارزان تری برای کلاس های آموزشی گران قیمت وجود دارد؟

بله و اغلب موثرتر هم هستند. «مربی گری (Coaching) در حین کار» توسط مدیر یا یک همکار ارشد، «ساختن چک لیست و فرآیندهای استاندارد» (سیستم سازی) و «آموزش های لقمه ای (Micro-learning)» (ویدئوهای کوتاه و در لحظه نیاز)، همگی بسیار موثرتر و ارزان تر از کلاس های تئوری ۸ ساعته هستند.

۴. چطور بفهمیم مشکل کارمند از «مهارت» است یا «انگیزه»؟

یک سوال ساده از خودتان بپرسید: «آیا اگر زندگی این فرد به انجام این کار بستگی داشت، می توانست آن را به درستی انجام دهد؟» اگر پاسخ «بله» است (می توانست)، مشکل مهارتی نیست، بلکه انگیزشی است. ارسال این فرد به کلاس، اتلاف پول است و باید ریشه های بی انگیزگی او را پیدا کنید.