چگونه مدیر شویم؟ | راهنمای کامل متخصصان برای مدیریت تیم

بسیاری از متخصصان فنی، مهندسان، طراحان یا کارشناسان فروش، در کار اجرایی خود عالی هستند. آنقدر خوب که یک روز، شرکت به آن ها پیشنهاد مدیریت همان تیمی را می دهد که در آن کار می کردند. اما اینجاست که چالش اصلی شروع می شود.

مدیریت، یک شغل ۱۰۰ درصد متفاوت است. بهترین متخصص فنی، لزوما مدیر خوبی نمی شود، چون ابزارهای این دو شغل کاملا فرق دارند. این مقاله دقیقا برای شما نوشته شده است؛ برای شمایی که می خواهید از یک «متخصص» به یک «مدیر» موفق تبدیل شوید، بدون اینکه تیم خود را نابود کنید یا خودتان دچار فرسودگی شغلی شوید.

ما این مسیر پیچیده را به ۶ مرحله ی کلیدی و کاربردی تقسیم کرده ایم.

بخش اول: تغییر فاز (از متخصص به مدیر)

اولین و سخت ترین مرحله، پذیرش واقعیت جدید است. شما باید ذهنیت خود را به طور کامل تغییر دهید. دیگر موفقیت شما با کدی که می نویسید، طرحی که می زنید یا قراردادی که می بندید سنجیده نمی شود؛ بلکه موفقیت شما با کاری که «تیم» شما انجام می دهد، سنجیده می شود.

۱.۱. کار شما «انجام دادن» نیست، «انجام شدن» است

به عنوان یک متخصص، وقتی با مشکلی روبرو می شدید، خودتان آن را حل می کردید. اما حالا به عنوان مدیر، وسوسه ی «خودم انجامش می دهم چون سریع تر است» بزرگترین تله ی شماست.

وقتی کار عضو تیم خود را خودتان انجام می دهید، در واقع سه پیام منفی می فرستید:

من به تو اعتماد ندارم.
تو توانایی یادگیری نداری.
راه حل همیشه دست من است.

این کار باعث می شود تیم شما رشد نکند و شما تبدیل به «گلوگاه» (Bottleneck) تیم شوید. یعنی هیچ کاری بدون حضور شما پیش نمی رود. موفقیت برای یک مدیر تعریف جدیدی دارد: «توانمندسازی دیگران برای رسیدن به نتیجه».

شما باید در برابر وسوسه ی کنترل کردن جزئیات مقاومت کنید و به تیم خود اعتماد کنید (البته پس از آموزش صحیح).

۱.۲. مهم ترین مهارت جدید: اولویت بندی و «نه» گفتن

شما به عنوان مدیر، سپر بلای تیم خود هستید. وظیفه ی شما این است که از تمرکز تیم محافظت کنید. هر روز درخواست های زیادی از تیم های دیگر یا مدیران بالادستی به سمت شما سرازیر می شود. اگر همه ی آن ها را به تیم خود منتقل کنید، تیم دچار آشفتگی و فرسودگی می شود.

باید یاد بگیرید کار «مهم» را از کار «فوری» تشخیص دهید. مهم تر از آن، باید شجاعت «نه» گفتن را پیدا کنید. «نه» گفتن به یک پروژه جدید به این معنا نیست که شما تنبل هستید؛ به این معناست که شما متعهد به اولویت های فعلی و موفقیت تیمتان هستید. یک «نه» محترمانه به یک درخواست غیرضروری، به معنای «بله» گفتن به پروژه ی اصلی تیم است.

۱.۳. خداحافظ رفاقت، سلام مدیریت (مدیریت همکاران سابق)

این یکی از سخت ترین بخش های مدیریت است. چطور با همکارانی که تا دیروز رفیق شما بودند، امروز به عنوان مدیر آن ها رفتار کنید؟

باید بپذیرید که پویایی رابطه تغییر کرده است. لازم نیست دوستی را تمام کنید، اما باید در محیط کار، «مرزهای حرفه ای» جدیدی تعریف کنید. بزرگترین چالش، «عدالت» است. اگر به رفیق قدیمی خود امتیازی بدهید که به دیگری نمی دهید (یا برعکس، بیش از حد به او سخت بگیرید)، به سرعت اعتماد کل تیم را از دست می دهید. رفتار شما باید شفاف و بر اساس عملکرد باشد، نه رفاقت. برقراری عدالت یکی از سخت ترین وظایف مدیر است. برای اطلاعات بیشتر در مورد چگونگی انجام این کار، می توانید مقاله ما در مورد مقابله با بی عدالتی در محیط کار را مطالعه کنید.

بخش دوم: حرف زدن را یاد بگیرید (ارتباطات)

اگر فکر می کنید چون فنی هستید نیازی به حرف زدن ندارید، سخت در اشتباهید. مدیریت یعنی ۸۰ درصد ارتباطات. اگر نتوانید منظور خود را شفاف برسانید یا منظور دیگران را به درستی درک کنید، در مدیریت شکست می خورید.

۲.۱. چطور «واضح» حرف بزنید (که همه بفهمند)

دستورات مبهم، تیم را سردرگم می کند. گفتن جمله ای مثل «این گزارش را بهتر کن» بی فایده است. مدیر باید دقیقا بگوید: «این گزارش نیاز به نمودارهای فروش سه ماهه دارد و باید بخش رقبا هم به آن اضافه شود.»

شفافیت یعنی مشخص کردن «چه کسی»، «چه کاری را»، «تا چه زمانی» و «با چه استانداردی» باید انجام دهد. هرگز فرض نکنید که تیم شما ذهن شما را می خواند. همیشه پس از دادن یک وظیفه، از فرد بخواهید آن را به زبان خودش تکرار کند تا مطمئن شوید منظور شما را درست فهمیده است.

۲.۲. گوش دادن: چطور بفهمید چه چیزی به شما «گفته نمی شود»

مدیران خوب، بیشتر از آنکه حرف بزنند، گوش می دهند. اما «گوش دادن فعال» با «شنیدن» فرق دارد. گوش دادن فعال یعنی تلاش برای درک «دلیل» و «احساس» پشت کلمات کارمند.

وقتی کارمندی می گوید «این پروژه خیلی پیچیده است»، شاید منظور واقعی اش این است که «من می ترسم شکست بخورم» یا «من ابزار لازم را ندارم». سکوت کنید و سوالات باز بپرسید (مثل: «می توانی بیشتر در این مورد توضیح بدهی؟»). اغلب، نگرانی های اصلی تیم در چیزهایی است که مستقیما به زبان نمی آورند.

۲.۳. جلسه گذاشتن؛ بلای جان یا راه نجات؟

جلسات بی هدف، قاتل زمان و انگیزه تیم هستند. قبل از ارسال دعوت نامه هر جلسه، از خود بپرسید: «آیا این موضوع با یک ایمیل یا پیام حل نمی شود؟».

اگر جلسه ضروری است، باید سه قانون طلایی را رعایت کند:

۱. دستور جلسه (Agenda): از قبل مشخص باشد که دقیقا در مورد چه چیزی صحبت می شود.

۲. زمان بندی دقیق: سر وقت شروع و تمام شود.

۳. خروجی (Action Item): در پایان جلسه، همه بدانند که چه کسی، چه کاری را تا کی باید انجام دهد.

بخش سوم: تیم خوب بسازید، تیم خوب نگه دارید (تیم سازی)

شما به تنهایی نمی توانید کار بزرگی انجام دهید. تیم شما، دارایی اصلی شماست. وظیفه ی شما به عنوان مدیر، ساختن یک تیم قوی، هماهنگ و باانگیزه است و سپس، باید تلاش کنید این تیم را حفظ کنید.

۳.۱. چطور آدم درست را استخدام کنید؟ (فقط رزومه مهم نیست)

استخدام اشتباه، ماه ها شما را عقب می اندازد. مهارت فنی لازم است، اما کافی نیست. در مصاحبه، فراتر از رزومه نگاه کنید. آیا این فرد با «فرهنگ» تیم شما همخوانی دارد؟ (مثلا اگر تیم شما سریع و پرفشار کار می کند، آیا این فرد تحمل این فشار را دارد؟)

به دنبال «انگیزه درونی» و «کنجکاوی» باشید. بپرسید آخرین چیزی که خودشان یاد گرفته اند چه بوده است. سوالات رفتاری بپرسید (مثلا: «از آخرین باری که با همکارتان اختلاف نظر داشتید بگویید و چطور آن را حل کردید؟»). استخدام فقط پر کردن جای خالی نیست، بلکه اضافه کردن یک مهره ی ارزشمند به تیم است. ما در این بخش اصول اولیه را می گوییم، اما برای یک راهنمای کامل و قدم به قدم، حتما مقاله ی چگونه کارمند مناسب پیدا کنیم را بخوانید.

۳.۲. چطور به تیم انگیزه بدهید (مخصوصا وقتی پول دست شما نیست)

بسیاری از مدیران فکر می کنند انگیزه فقط با پول و پاداش ایجاد می شود. در حالی که پول مهم است، اما انگیزه را «حفظ» نمی کند، بلکه فقط «نارضایتی» را برطرف می کند.

انگیزه واقعی از سه چیز می آید:

۱. استقلال (Autonomy): به افراد در «چگونه» انجام دادن کارها آزادی عمل بدهید.

۲. تخصص (Mastery): به آن ها کمک کنید در کارشان بهتر شوند و احساس پیشرفت کنند.

۳. هدف (Purpose): به آن ها نشان دهید که کارشان چه تاثیری در تصویر بزرگتر شرکت دارد.

قدردانی مداوم (حتی یک تشکر ساده) و ترسیم یک مسیر رشد شفاف، از هر پاداش مالی کوتاه مدتی موثرتر است. انگیزه دادن به افراد، اساس ساخت یک تیم برنده است. برای یادگیری تکنیک های بیشتر، مقاله ی چگونه یک تیم کاری موفق و با انگیزه بسازیم؟ را از دست ندهید.

۳.۳. اخراج کردن: کی، چرا و چطور؟ (کار کثیف ولی لازم)

هیچ مدیری از اخراج کردن لذت نمی برد، اما گاهی لازم است. نگه داشتن یک فرد ناکارآمد یا سمی، به کل تیم ضربه می زند. این کار به بقیه تیم این پیام را می دهد که «استانداردها پایین هستند» و «عملکرد خوب اهمیتی ندارد».

البته قبل از تصمیم نهایی، باید مطمئن شوید که بازخورد شفاف داده اید و فرصت اصلاح فراهم کرده اید. اما اگر فرد تغییر نکرد، باید قاطعانه تصمیم بگیرید. این کار را باید به شکلی انسانی، خصوصی و حرفه ای انجام دهید. البته قبل از تصمیم نهایی، باید بدانید نحوه برخورد با کارمند خاطی و مراحل قانونی آن چیست. گاهی مشکل، ناکارآمدی نیست، بلکه رفتار سمی است. اگر با این چالش روبرو هستید، راهنمای نحوه برخورد حرفه ای با کارمندان گستاخ به شما کمک خواهد کرد.

بخش چهارم: کارها را به سرانجام برسانید (مدیریت اجرا)

یک مدیر باید بتواند کارها را طبق برنامه و با کیفیت مشخص تحویل دهد. داشتن ایده های خوب کافی نیست؛ همه چیز به «اجرا» بستگی دارد. این بخش در مورد «چگونه» انجام دادن کارهاست.

۴.۱. واگذاری کار (Delegation): چطور کار را بدهید و خیالتان راحت باشد

این مهم ترین مهارت اجرایی مدیر است. بسیاری از مدیران کارها را واگذار نمی کنند، چون می ترسند کار خراب شود. آن ها به جای واگذاری «مسئولیت» (Outcome)، فقط «وظیفه» (Task) را واگذار می کنند.

واگذاری درست یعنی شما «نتیجه ی نهایی» مورد انتظار را شفاف توضیح می دهید، اما در «چگونه» انجام دادنش دخالت نمی کنید (مگر اینکه خودشان کمک بخواهند). به فرد اختیار لازم را بدهید و بپذیرید که شاید کار را دقیقا به روش شما انجام ندهد. مهم این است که نتیجه ی استاندارد حاصل شود.

۴.۲. فیدبک (بازخورد) دادن: چطور بگویید ایراد کار کجاست

تیم شما برای رشد به بازخورد نیاز دارد. اما تذکر دادن یک هنر است. بازخورد نباید توهین آمیز یا کلی باشد. (جمله ی «کارت خوب نیست» بی فایده است).

بازخورد سازنده باید:

۱. به موقع باشد: بلافاصله پس از اتفاق بیفتد، نه شش ماه بعد.

۲. مشخص باشد: روی «رفتار» یا «عملکرد» تمرکز کند، نه «شخصیت» فرد. (نگویید «تو بی دقتی»، بگویید «در این گزارش، سه غلط آماری وجود داشت»).

۳. قابل اجرا باشد: راه حل یا پیشنهاد بهبود ارائه دهد.

و اینکه چگونه با کارمند زمانی که اشتباهی مرتکب می شودبرخورد کنید، یک هنر مدیریتی است که مستقیما بر فرهنگ تیم شما تاثیر می گذارد.

۴.۳. چطور بفهمید کارها خوب پیش می رود؟ (بدون دخالت لحظه ای)

مدیریت ذره بینی (Micromanagement) یعنی چک کردن لحظه ای کارها؛ این کار تیم را فلج و بی انگیزه می کند. شما باید سیستمی طراحی کنید که بدون نیاز به دخالت مستقیم، نبض پروژه را در دست داشته باشید.

از شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) مشخص استفاده کنید. جلسات کوتاه و منظم (مثلا جلسات روزانه ۱۵ دقیقه ای یا هفتگی) برگزار کنید و فقط سه سوال بپرسید:

۱. چه کاری انجام شد؟

۲. چه کاری قرار است انجام شود؟

۳. چه موانعی وجود دارد؟

یادتان باشد: وظیفه ی شما فقط شناسایی و حذف «موانع» است.

بخش پنجم: بازی با بزرگ ترها (مدیریت رو به بالا و افقی)

شما فقط مدیر تیم خودتان نیستید. شما حلقه ی اتصال تیم خود به بقیه ی سازمان هستید. شما باید بتوانید مدیر بالادستی خودتان و همچنین مدیران بخش های دیگر را نیز «مدیریت» کنید.

۵.۱. چطور رئیستان را مدیریت کنید؟ (چطور «آره» بگیرید)

رئیس شما هم مشغله های خودش را دارد. او را غافلگیر نکنید. همیشه او را در جریان اخبار (چه خوب و چه بد) بگذارید. وقتی با مشکلی روبرو می شوید، فقط با «مشکل» پیش او نروید؛ همیشه «راه حل پیشنهادی» خود را هم همراه داشته باشید.

برای گرفتن «بله» برای درخواست هایتان (منابع، نیرو یا زمان)، درخواست خود را در راستای اهداف «او» و اهداف «شرکت» قاب بندی کنید. این کار، که به "مدیریت رو به بالا" معروف است، مهارتی حیاتی محسوب می شود. ما در مقاله ی چگونه مدیر خود را مدیریت کنیم؟ به طور کامل به این موضوع پرداخته ایم.

۵.۲. چطور با مدیران بخش های دیگر کار کنید (دشمن تراشی نکنید)

موفقیت شما به همکاری با بخش های دیگر (مثل فروش، بازاریابی، پشتیبانی) گره خورده است. به جای رقابت و دیوار کشیدن، به دنبال اهداف مشترک باشید. مشکلات آن ها را درک کنید. به جای سرزنش کردن بخش دیگر، بپرسید: «چطور می توانیم با هم کار کنیم که این مشکل دوباره پیش نیاید؟». ایجاد روابط قوی افقی، کار شما را بسیار راحت تر می کند.

۵.۳. گزارش دادن: چطور بگویید چه کار کردید که به چشم بیاید

اگر تیم شما کارهای بزرگی انجام دهد اما کسی متوجه نشود، فایده ای ندارد. گزارش دادن فقط ارائه ی آمار خشک و خالی نیست. شما باید «ارزش» و «تاثیر» کارهای تیم خود را به زبان قابل فهم برای مدیران ارشد (مثلا به زبان پول، کاهش هزینه یا افزایش رضایت مشتری) ترجمه کنید. به جای گفتن «ما ۱۰۰۰ خط کد نوشتیم»، بگویید «ما سرعت بارگذاری سایت را ۲۰ درصد افزایش دادیم که منجر به افزایش ۵ درصدی فروش شد».

بخش ششم: حالا که مدیر شدید، چه؟ (رشد و آینده)

مدیر شدن پایان راه نیست، بلکه آغاز یک مسیر جدید برای یادگیری است. اگر شما رشد نکنید، تیم شما هم رشد نخواهد کرد. این بخش در مورد آینده ی شما به عنوان یک مدیر است.

۶.۱. چطور تیمتان را رشد دهید که جای شما را بگیرند

وظیفه ی شما فقط مدیریت افراد نیست، بلکه «پرورش» آن هاست. شما باید مربی (Mentor) تیم خود باشید. نقاط قوت هر فرد را شناسایی کنید و به آن ها پروژه هایی بدهید که آن ها را به چالش بکشد و رشد دهد.

بهترین مدیران، رهبرانی را پرورش می دهند که روزی بتوانند جای خودشان را بگیرند. این کار نه تنها تیم را قوی تر می کند، بلکه به شما اجازه می دهد تا با خیال راحت، خودتان به سطح بالاتری از مدیریت ارتقا پیدا کنید.

۶.۲. اشتباهات رایج مدیران تازه کار که شما نباید انجام دهید

همه ما اشتباه می کنیم، اما برخی اشتباهات بسیار رایج هستند. ما در اینجا به چند مورد اشاره می کنیم، اما لیستی کامل از تله هایی که مدیران در آن می افتند را در مقاله ی اشتباهات رایج مدیران در سازمان که باعث شکست تیم می شود جمع آوری کرده ایم. تله هایی مانند:

تلاش برای اینکه دوست همه باشید و از تصمیم گیری های سخت فرار کنید.
مدیریت ذره بینی و عدم اعتماد به تیم.
عدم پذیرش اشتباه و سرزنش کردن تیم. دانستن این تله ها به شما کمک می کند تا در آن ها نیفتید.

۶.۳. قدم بعدی: از «مدیر» (Manager) به «رهبر» (Leader) تبدیل شوید

یک تفاوت بزرگ بین «مدیریت» و «رهبری» وجود دارد. برای درک عمیق این موضوع، مقاله ی تفاوت مدیریت و رهبری چیست را مطالعه کنید.

به طور خلاصه: «مدیریت» یعنی سازماندهی کارها، اطمینان از رعایت فرآیندها و رساندن پروژه در زمان مقرر. مدیریت یعنی اطمینان از اینکه قطار به موقع حرکت می کند. اما «رهبری» یعنی دادن «چشم انداز» به تیم. رهبر به تیم می گوید که «چرا» این سفر ارزشمند است و آن ها را متقاعد می کند که با اشتیاق سوار قطار شوند. در این بخش پایانی، در مورد چگونگی تبدیل شدن از یک مدیر اجرایی به یک رهبر الهام بخش صحبت می کنیم.

جمع بندی

مسیر مدیریت، یک سفر چالش برانگیز اما بسیار ارزشمند است. شما در این مسیر از «انجام دادن» کارها به «توانمندسازی دیگران برای انجام دادن» کارها می رسید. این یک تغییر هویتی بزرگ است.

هیچ کس یک شبه مدیر عالی نمی شود. این یک مهارت است که باید هر روز آن را تمرین کنید، اشتباه کنید و یاد بگیرید. امیدواریم این راهنما، نقشه ی راه روشنی برای قدم های اول شما در این دنیای جدید باشد. موفق باشید.

سوالات متداول (FAQ)

۱. مهم ترین تفاوت یک متخصص و یک مدیر چیست؟

پاسخ: مهم ترین تفاوت در «معیار سنجش موفقیت» است. موفقیت یک متخصص با کاری که «خودش» انجام می دهد (مثلا کدنویسی، طراحی، فروش) سنجیده می شود. اما موفقیت یک مدیر، با نتایجی که «تیمش» به دست می آورد، سنجیده می شود. کار مدیر «انجام دادن» نیست، بلکه «اطمینان از انجام شدن کارها» توسط دیگران است.

۲. اگر فردی درون گرا باشم، آیا می توانم مدیر خوبی شوم؟

پاسخ: بله، قطعا. مدیریت فقط به معنای برون گرایی و سخنرانی های پرشور نیست. مدیران درون گرا اغلب شنوندگان بسیار خوبی هستند، عمیق تر فکر می کنند و می توانند ارتباطات یک به یک بسیار قوی تری با اعضای تیم خود برقرار کنند. مهارت های کلیدی مدیریت مانند گوش دادن فعال و تصمیم گیری دقیق، اغلب در افراد درون گرا قوی تر است.

۳. به عنوان یک مدیر جدید، اولین کاری که باید انجام دهم چیست؟

پاسخ: گوش دادن. قبل از هرگونه تغییر بزرگ، اخراج، استخدام یا تغییر فرآیندها، وقت بگذارید. با تک تک اعضای تیم خود جلسات یک به یک (One-on-One) برگزار کنید. از آن ها بپرسید چه چیزی خوب کار می کند؟ چه چیزی خراب است؟ و اگر آن ها جای شما بودند، چه چیزی را تغییر می دادند؟ این کار به شما دیدی عمیق می دهد و اعتماد تیم را جلب می کند.

۴. چطور با همکاران سابقم که حالا کارمند من هستند، رفتار کنم؟

پاسخ: این یکی از بزرگترین چالش هاست. کلید موفقیت در «تعیین شفاف مرزها» از روز اول است. باید بپذیرید که پویایی رابطه تغییر کرده است. لازم نیست دوستی خود را تمام کنید، اما باید در محیط کار، حرفه ای عمل کنید. عدالت را رعایت کنید و از پارتی بازی برای دوستان سابقتان به شدت پرهیز کنید، زیرا این کار به سرعت اعتماد بقیه تیم را از بین می برد.